Кадровый резерв в европе

Некоторые особенности кадровой политики за рубежом

Управление — это самое созидательное искусство, это искусство искусств, ибо это искусство организовывать таланты. Роберт Макнамара Служебный талант — это наша самая большая ценность. Он не учитывается ни в каких балансах, но он будет иметь большее влияние на наш прогресс, наши прибыли, цены нашего капитала, чем любая другая ценность, которой мы обладаем. К тому же эту ценность не дорого приобрести.

Эту сделку можно совершить в любой день в году. Риск здесь не велик, а потенциальная отдача очень велика. Если вы с такой же тщательностью будете думать о приобщении и развитии людей, обладающих потенциальными способностями к руководящей работе, с какой вы думаете о планировании производства и производимой продукции, ничто не сможет остановить вашу компанию на пути ее движения вперед.

Генри Форд II Кадровая служба крупной зарубежной компании, как правило, начинает работу со студентами — будущими специалистами, когда они учатся в университетах на 2 — 3 курсах.

Выявляются молодые люди, проявляющие определенные способности, которые могут быть успешно использованы в деле дальнейшего развития фирмы. С ними начинают работу. Их приглашают на лекции, которые читают специалисты и руководители заинтересованной фирмы. Эти лекции посвящены истории предприятия, динамике изменений в производстве продукции и самой фирмы, прогнозам на будущее.

В процессе таких занятий студентам прививается чувство патриотизма в отношении той фирмы, которая намеревается предоставить в дальнейшем работу.

Студенты, наблюдаемые кадровой службой и являющиеся кандидатами для работы в фирме, подвергаются тестам (тесты письменные). Одолевшие тесты проходят собеседование.

Изучается состояние здоровья, и специалисты службы выясняют, не был ли кандидат причастен к какой-либо предосудительной деятельности.

Во время каникул они работают в фирме на различных должностях, во-первых, это дает возможность стажировки, во-вторых, это дает возможность заработать деньги.

После окончания университета и поступления на работу за каждым молодым специалистом закрепляется так называемый «крестный отец» — это нечто вроде нашего наставника, но с гораздо более широкими полномочиями. «Крестный отец» — это обычно менеджер среднего звена управления.

«Крестный отец» должен быть выпускником того же высшего учебного заведения, что и его подопечный — это обязательное условие. «Крестный отец» помогает новичку адаптироваться на рабочем месте, помогает разрешить возможные конфликты, бывает у своих подопечных дома, знает состав семьи, круг друзей и знакомых, в курсе планов молодого человека, знает его хобби, знает о нем все.

И если в

Зарубежный опыт организации работы с кадровым резервом на государственной (публичной) службе

 Вопросы обеспечения кадрами органов управления являются приоритетными для любой страны, поскольку они связаны прежде всего с профессионализмом служащих функционированием государства. Анализ опыта развитых зарубежных стран по рационализации административно-управленческого аппарата требует осмысления и оценки перспектив внедрения опыта для реформирования российской модели государственной службы.

Институт резерва управленческих кадров остается одним из малоизученных элементов кадровой политики государства, но от этого не менее эффективным.

Обобщение зарубежной политики функционирования государственной службы позволяет говорить о том, что в законодательстве и практике многих стран понятие «кадровый резерв» не употребляется.

Как правило, работа с кандидатами на замещение вакантных должностей государственной гражданской службы в зарубежных странах осуществляется после зачисления гражданина на государственную службу в период прохождения испытательного срока или, в других случаях, в период стажировки. Для более полного понимания процесса организации работы кадрового резерва в зарубежных странах рассмотрим специфику государственной кадровой политики в части работы с кадровым резервом на примере конкретных государств.

Интересный опыт подготовки кадрового резерва накоплен в Японии, где особое внимание уделяется деятельности Школы государственного управления и промышленного менеджмента.

Выпускники этой школы, как показывает практика, становятся политическими и экономическими лидерами Японии, то есть в приоритете — подготовка лиц, состоящих в резерве кадров, которые должны занять высшие должности в государстве в долгосрочной перспективе.

Особенность является то, что в школе учатся исключительно здоровые мужчины не старше 25 лет, которые уже имеют образование (университет или колледж), а также стаж профессиональной деятельности. Такая система образования предусматривает уклон в сторону практического образования, поэтому теоретических дисциплин в системе образования не предусматривается в формате коллективного слушания. Все теоретические материалы обучающиеся в Школе изучают самостоятельно, так как уже имеют высшее образование, а следовательно обладают техниками самостоятельного изучения теоретического материала.

Практические занятия чаще всего проводятся в помещении с круглым столом, телекамерами и микрофонами, что свидетельствует о цели обучение данной категории служащих — подготовка деятелей крупного масштаба.

Достижение этой цели определяется также тем, что занятия проводят руководители политических партий, в первую очередь правящей, президенты банков и крупных фирм, а также министры и известные журналисты. Несмотря на то, что коллективные занятия предусмотрены, подготовка резервистов может быть лишь строго индивидуальной.

В Великобритании работа с кадровым резервом на государственной службе осуществляется по программе «Быстрый поток». Данная программа способствует быстрой кадровой рокировке из кадрового резерва на вакантную должность и наоборот.

Резерв пути, приоритетные направления кадров государственной службы источники и технологии фо (стр.

1 из 4)

МОСКОВСКИЙ ГОРОДСКОЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ ПРАВИТЕЛЬСТВА МОСКВЫ ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ Кафедра государственной, муниципальной службы и кадровой политики Специальность «Экология и природопользование» Форма обучения очная РЕФЕРАТ по учебной дисциплине «Основы государственной гражданской службы и кадровой политики» на тему: «Резерв (пути, приоритетные направления) кадров государственной службы: источники и технологии формирования» Группа / курс ЭиП /2 курс Студент (ка) ____________ Маштакова Е.В. (подпись) Преподаватель ____________ Новиков В.В. (подпись) Оценка _____________ 2011 Содержание Введение………………………………………………………………….…3 1.

В связи с современным состоянием рынка труда в России, а именно с увеличивающейся нехваткой талантливых и высокопрофессиональных руководителей и специалистов, проблеме формирования кадрового резерва отводится особое внимание в среде ученых и практиков в области управления персоналом. Формирование кадрового резерва необходимо для: • чтобы не было кадрового «голода»; • возможности сохранения знаний и опыта в компании; • диагностики, возможности проявиться новым талантам и выявлению сотрудников с неадекватной самооценкой; • экономии денег.

Чтобы процесс кадрового обеспечения высококвалифицированными специалистами шел более эффективно, необходимо активнее использовать институт резерва кадров. Цель и основная задача реферата рассмотреть вопросы формирования кадрового резерва, рассмотреть имеющуюся современные технологии отбора, оценки и обучения кадрового резерва в России и за рубежом. 1. Работа с кадровым резервом как важнейший элемент системы управления персоналом 1.1.

Сущность и цели работы с кадровым резервом Смысл работы с кадровым резервом состоит в том, что движение персонала в компании не должно быть хаотическим, напротив, оно должно быть максимально прогнозированным, планируемым, а также вписываться в общую концепцию поступательного развития организационной структуры компании и усиления ее кадрового потенциала. Важнейшая функция – относительно быстрое приращение профессионального опыта персонала. С ее помощью может осуществляться своевременное и стабильное поддержание требуемого профессионального опыта, кадрового обеспечения организации подготовленными руководителями, специалистами – резервом.

Формирование кадрового резерва: пошаговая инструкция

Вы здесь В настоящее время интерес к кадровому резерву возобновился в связи с ожесточившейся конкурентной борьбой за квалифицированный персонал. Компании знают о дефиците опытных руководителей и специалистов не понаслышке, а если верить прогнозам, то ситуация на рынке труда со временем будет только ухудшаться. Данная тенденция диктует свои правила: принципы работы с персоналом необходимо пересматривать.

Материальная мотивация сотрудников уже не является основным аргументом для удержания профессионалов.

Настоящий «кадровый голод» менеджеров среднего звена, увольнения ключевых сотрудников из-за невозможности роста и снижения интереса к работе, потеря мотивации рядовыми сотрудниками — таковы реалии.

Выход есть: своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, формируя кадровый резерв.

Конечно, кадровый резерв — не панацея от всех бед, но со многими проблемами в управлении персоналом этот инструмент поможет справиться. Что такое кадровый резерв и какие задачи он может решить? Кадровый резерв — это группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку.

Создание группы резерва обеспечит преемственность в управлении, повысит уровень готовности сотрудников к изменениям в организации, их мотивацию и лояльность, что приведет к снижению уровня текучести кадров и общей кадровой стабилизации. Наличие кадрового резерва позволяет значительно сэкономить финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и адаптации ключевых сотрудников, что также немаловажно.

С чего начать? Работа по формированию кадрового резерва требует планомерной и системной подготовки.

Вначале необходимо провести анализ существующих проблемных зон в управлении персоналом. Самыми распространенными методами являются анализ текучести кадров и социально-психологические исследования в компании.

На основании детальной проработки кадрово-учетной документации можно определить не только уровень текучести персонала в компании в целом, но и проблемные должности, цикличность увольнений, социально-психологический портрет увольняющегося сотрудника, что позволит проанализировать причины сложившейся ситуации и наметить приоритетные задачи.

Социально-психологические исследования, анкетирование персонала по определенным направлениям позволят проанализировать сложившуюся ситуацию как в компании в целом, так и в конкретных ее подразделениях, определить уровень лояльности и мотивации персонала, удовлетворенности трудом, проанализировать особенности коммуникации внутри компании и понять основные причины недовольства персонала.

Полезным может оказаться приглашение внешних экспертов в данной области — это позволит взглянуть на многие актуальные проблемы со стороны или изменить стратегию кадровой работы. Детальный и качественный анализ проблемных зон в управлении персоналом позволит определить модель создания кадрового резерва, которая отвечала бы приоритетным задачам компании на данный момент.

резервные ДГУ от 6 кВт до 2000 кВт

1. резервные

Выбрать продукцию Мощность После ввода нажмите Enter После ввода нажмите Enter Цена После ввода нажмите Enter После ввода нажмите Enter Двигатель AZIMUT ММЗ CUMMINS DEUTZ ЯМЗ DOOSAN MITSUBISHI RICARDO FPT — IVECO Исполнение В кожухе В контейнере Открытое Передвижное Напряжение 230 В 230/400 В Автозапуск Да Нет Расширенный поиск Автозапуск автоматизированные автоматические без АВР без автозапуска основные по 1-й степени по 2-й степени резервные с АВР с автозапуском Исполнение блочно-модульные в кожухе в контейнере в шумозащитном кожухе контейнерное мобильное открытое передвижное под капотом стационарное Напряжение 230В 230В/400В однофазные трехфазные Всего результатов: 888

1. Сортировать по:

★Резервные (аварийные) ДГУ мощностью от 6 кВт до 2000 кВт производства ПК «Азимут» на базе первичных отечественных и импортных дизельных двигателей.

Производим любые типы исполнения дизель генераторных установок: открытое на раме, под капотом, в кожухе, в контейнере, передвижное на шасси. Цена со склада в Москве, с учетом НДС 20%.

1. ✔Применяются для резервного питания объектов при наличии централизованной сети электроснабжения в случае аварийного отключения электричества.

Модель Мощность Напряжение Двигатель Исполнение Автозапуск Цена Мощность:6 кВт Напряжение:230 В Автозапуск:Да Исполнение:Открытое Двигатель:AZIMUT Цена: 214 600 Г.

Мощность:6 кВт Напряжение:230/400 В Автозапуск:Да Исполнение:В кожухе Двигатель:AZIMUT Цена: 258 100 Г.

Мощность:6 кВт Напряжение:230/400 В Автозапуск:Да Исполнение:В контейнере Двигатель:AZIMUT Цена: 499 600 Г.

Мощность:6 кВт Напряжение:230 В Автозапуск:Да Исполнение:В контейнере Двигатель:AZIMUT Цена: 499 600 Г. Мощность:6 кВт Напряжение:230/400 В Автозапуск:Да Исполнение:Передвижное Двигатель:AZIMUT Цена: 332 800 Г. Мощность:7 кВт Напряжение:230 В Автозапуск:Да Исполнение:Открытое Двигатель:AZIMUT Цена: 214 800 Г.

Мощность:7 кВт Напряжение:230/400 В Автозапуск:Да Исполнение:Открытое Двигатель:AZIMUT Цена: 214 800 Г.

1.2 Зарубежный опыт работы с кадровым резервом

курсовая работа Рассмотрим зарубежный опыт работы с резервом кадров. Практика показывает, что при формировании кадрового резерва в зарубежных компаниях придерживаются пяти следующих принципов: 1. Планирование кадрового резерва должно быть стратегией, а не продвижением очередного сотрудника на освободившееся место.

Только в этом случае работодатель сможет гарантировать, что ключевые позиции в компании будут заняты специалистами, наиболее эффективными в данных условиях 2. Целью создания кадрового резерва является предоставление нужного специалиста в нужное время.

Поэтому важно опираться на глубокий анализ существующих потребностей компании и, что еще важнее, прогноз развития бизнеса на ближайший и долгосрочный период (до пяти лет и до десяти лет соответственно) 3.

Организация кадрового резерва требует объединения усилий кадрового департамента и руководства. Руководители предприятия должны осознавать, что наличие кадрового резерва — одно из важнейших условий конкурентоспособности бизнеса.

Его нельзя расценивать как рядовую задачу HR-отдела, в противном случае такими же рядовыми будут и полученные результаты. Согласно исследованиям, те организации, где ответственность за подготовку чувствовали только менеджеры по персоналу, добивались меньшего успеха, чем компании, в которых в этот процесс были вовлечены руководители всех уровней 4. Подготовка кадрового резерва — процесс непрерывный.

Это гарантирует сохранение и развитие кадрового потенциала компании, а также его соответствие меняющимся условиям бизнеса 5. Одним из признаков правильного руководства компанией является наличие в ней в любой момент талантливых сотрудников, готовых к продвижению по службе. Таким образом, создание кадрового резерва напрямую связано с грамотным рекрутментом, систематическим обучением и мотивацией всего персонала Проведенное в 1980-е годы в США исследование выявило интересный факт: в 40% компаний, делающих самые высокие затраты на подготовку кадрового резерва, наблюдалась наибольшая текучесть кадров.

Главной причиной этого оказалась неправильная организация работы с данным резервом, которая зачастую проявляется в неправильной оценке кандидатов или должности, на которую их готовят, в недостаточной мотивации персонала и в отсутствии реальных карьерных перспектив у сотрудников или возможности в полной мере использовать свои знания и навыки.

Поэтому во многих крупных западных компаниях сегодня уделяется большое внимание грамотной организации работы по подготовке кадрового резерва, которая помогает избежать таких ошибок.

Но прежде чем говорить о принципах подготовки резерва кадров в западных компаниях и их успешном опыте в данном направлении, необходимо уяснить некоторые различия между условиями, существующими в России и на Западе. Во-первых, если в странах со сложившимися традициями ведения бизнеса руководители компаний давно осознали необходимость создания кадрового резерва, то для российских работодателей его подготовка пока не стала прописной истиной.

Во-вторых,

ВСЕРОССИЙСКИЙ ПРОЕКТ «Кадровый резерв – Профессиональная команда страны»

Положение о проекте «Кадровый резерв – Профессиональная команда страны» П О Р Я Д О К формирования резерва управленческих кадров Общие положения Настоящим положением определяется порядок деятельности в рамках проекта «Кадровый резерв – Профессиональная команда страны» по формированию и подготовке резерва управленческих кадров. Миссия проекта. Миссия проекта — поиск «новых людей» — талантливых, активных россиян; содействие в их продвижении и обеспечении широкого общественного признания. Раскрытие творческого потенциала человека и создание комфортных условий для этого — залог успеха и мирового лидерства России.

Построение инновационной экономики, повышение качества жизни, победа в глобальной конкуренции — все это невозможно без высокопрофессиональных, талантливых, ярких людей с активной жизненной позицией.

Людей, предлагающих новый взгляд на проблемы, обладающих стратегическим мышлением и способностью выйти за рамки традиционных подходов, неся при этом энергию созидания, а не разрушения. Цели и задачи проекта. Стратегической целью проекта является поиск, формирование и эффективное использование кадрового резерва для нужд государственной и муниципальной службы, партийного строительства, приоритетных сфер экономики Российской Федерации. В рамках проекта предстоит идентифицировать «новых людей» для страны, для реализации амбициозных проектов и «Стратегии 2020».

Необходимо сформировать постоянно обновляемую базу данных профессионалов в области управления и новаторов, активно меняющих реальность вокруг себя.

Работа с лауреатами проекта. В основе деятельности резерва управленческих кадров лежит проектная работа. Через реализацию различных инициатив лауреаты кадрового резерва передают свой опыт и знания, демонстрируют эффективность в решении проблем региона, получают дополнительные навыки командной работы и приносят пользу своему городу, району или краю, подтверждая потенциал и возможность позитивных изменений.

Для дальнейшего развития лауреатов проводятся обучающие и развивающие программы: тренинги, курсы повышения квалификации, мастер-классы, встречи с лидерами общественного мнения, представителями Партии, бизнеса, науки и образования.

Среди лауреатов проекта осуществляется поиск и подбор кандидатов для работы в органах государственной власти и местного самоуправления, партийных и общественных организациях, предприятиях социальной сфере; средствах массовой информации и бизнес-структурах.

Команда проекта. Команда проекта состоит из федеральной Дирекции, Экспертного совета и региональных координаторов.

Дирекция проекта – орган, осуществляющий стратегическое и тактическое управление проектом. Основными задачами дирекции проекта являются: · разработка методологии и методики формирования кадрового резерва; · курирование деятельности региональных координаторов; · осуществление взаимодействия с партнерскими организациями; · проведение ежегодного отбора лауреатов проекта; · планирование и осуществление действий по обучению, продвижению, развитию людей, вошедших в кадровый резерв.

2.3 Зарубежный опыт подготовки резерва управленческих кадров

реферат Определенный опыт подготовки резерва управленческих кадров накоплен в Японии. Особый интерес представляет анализ деятельности Школы государственного управления и промышленного менеджмента в городе Тигасаки. Выпускникам этой школы предназначено стать политическими и экономическими лидерами Японии в XXI в., т.

е. речь идет о подготовке резерва кадров для занятия высших должностей в государстве в стратегической перспективе. Выпускники школы, по мнению ее ректора Ютаки Хисакадо, станут

«осуществлять руководство политикой, экономикой, идеологией, культурой таким образом, чтобы все это соответствовало предназначению Японии главенствовать над миром»

См.: Цветов В. Я. Пятнадцатый камень сада Реандш.

М., 1986. С. 204 — 217. Учатся в школе физически здоровые мужчины не старше 25 лет, уже получившие образование в объеме университета или колледжа и имеющие стаж практической деятельности. При отборе учащихся учитываются их личные качества и жизненные устремления, склонность к карьере. Все они выходцы из верхнего слоя общества: сыновья президентов крупных фирм, губернаторов, депутатов парламента.

В школе нет обязательных теоретических дисциплин.

Для ведения занятий по практической политике, конкретной экономике, идеологии приглашаются руководители политических партий, в первую очередь правящей, президенты фирм и банков, министры, известнейшие журналисты.

Чтобы слушатели привыкали к атмосфере международных конференций, лекции и семинары проводятся в помещении с круглым столом, телекамерами и микрофонами. Слушатели занимаются также традиционной японской каллиграфией, постигают тайны чайной церемонии, тонкости икебаны.

Физическое воспитание — один из двух обязательных предметов.

Физическому воспитанию отводится ежедневно 90 минут, кроме этого обязательна ежедневная физзарядка. Лидер — будь то премьер-министр или глава корпорации — должен обладать крепким здоровьем, выносливостью.

Другой обязательный предмет — английский язык.

Как считают руководители школы, управлять страной, являющейся мировым экономическим гигантом, невозможно без знания иностранного языка.

Учебный процесс в школе отвечает ее назначению — готовить деятелей крупного масштаба.

Их подготовка может быть только строго индивидуальной, «поштучной».

На это в школе не жалеют ни денег, ни времени, ни сил. Слушателю, прочащему себя, скажем, в партийные лидеры, индивидуальные консультации дает генеральный секретарь правящей в Японии партии. Этот слушатель получает командировку в Европу, чтобы узнать о деятельности, например, английских консерваторов непосредственно от председателя партии тори, а о тактике французских социалистов — от первого секретаря Французской социалистической партии.

Из опыта зарубежных компаний в области кадрового резерва

Вы здесь «Кадровик. Кадровый менеджмент», 2009, N 10 В вопросах формирования кадрового резерва западные компании имеют положительный опыт, и продвижение сотрудников по служебной лестнице является частью общей стратегии их кадровой политики. Понятие кадрового резерва не является для России чем-то новым и передовым — на государственных предприятиях еще в советские времена существовала форма ежегодной отчетности, в которой отражалось состояние работы с кадровым резервом.

Но нельзя не отметить, что в настоящее время систематическая работа с группой резервистов на государственных предприятиях не проводится, а если и ведется, то носит декларативный характер, поскольку резервисты не всегда имеют возможность занять ту позицию, в резерве которого они находятся долгие годы. Да и в коммерческих структурах еще не всегда работу с кадровым резервом считают приоритетной задачей.

Рассмотрим разработки в сфере кадрового резерва некоторых западных компаний и на государственной службе.

Группа лидеров: «сейчас» и «потом» Кадровая политика мультинациональной компании British Petroleum (BP) практически целиком основана на кадровом резерве. Процесс его формирования постоянно модернизируется в соответствии с требованиями времени.

Для четкого определения количества вовлеченных в программу по подготовке кадрового резерва сотрудников в BP было введено понятие «группа лидеров», включающее 360 топ-позиций компании. План кадрового резерва составляется совместно с центральным HR-департаментом и отделами кадров подразделений BP, после чего отправляется на рассмотрение руководства корпорации.

Предложения по 40 — 50 важнейшим позициям рассматриваются лично исполнительным директором корпорации. План кадрового резерва включает сотрудников, готовых к продвижению «сейчас», «через 2 — 4 года» и «на длительный период» (до 10 лет). Детальный пересмотр составленного плана проводится каждые 2 года при ежегодном обновлении основных сведений.

Для эффективной работы с таким объемом информации и наглядного изображения различных возможностей занятия постов в BP используется многопрофильная информационная система, позволяющая автоматизировать большинство рутинных процессов. Информация о ключевых позициях не является в корпорации общедоступной.

Хотя отдел персонала пристально наблюдает за менеджерами, которые не владеют информацией о планах перестановок при открытии новой вакансии.

Но, несмотря на закрытость информации о предстоящих карьерных перестановках, BP, идя навстречу сотрудникам из кадрового резерва, сообщает им о диапазоне возможных позиций, которые они смогут занять в будущем. Компания считает, что это определяет ее партнерское отношение к каждому отдельному сотруднику. При таком подходе служащий не чувствует себя пешкой в игре своего руководства.

Очень большое внимание в BP уделяется подготовке молодых специалистов для кадрового резерва.

Уже много лет в корпорации используется «Программа индивидуального развития»,

Зарубежный опыт подготовки и формирования кадрового резерва на государственной службе

1 УДК Эйдемиллер М.А. Магистрант факультета «Государственное и муниципальное управление» Уральский институт управления филиал РАНХиГС Россия, Екатеринбург ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ПОДГОТОВКИ И ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЕ Реформирование государственной службы требует усиления требований к профессионализму государственных служащих и должностных лиц местного самоуправления, эффективности их обучения, в частности полноценной действенной системы непрерывного профессионального обучения.

Реализация этой цели невозможно без учета и внедрения в отечественную практику лучшего зарубежного опыта. Изучение особенностей обучения государственных служащих в развитых странах необходимо для выработки решений по модернизации системы профессионального обучения государственных служащих в России. Исследуя международный опыт подготовки кадров для государственной службы, можно выделить ряд общих для всех стран параметров.

Статус государственного служащего, как правило, закреплен в соответствующих правовых документах. Обязательным условием для поступления на государственную службу является наличие базового образования и специальной профильной подготовки Кроме того, для повышения профессиональных навыков государственный служащий должен регулярно посещать различные курсы переподготовки, повышения квалификации, проходить стажировку и т.п.

Несмотря на несомненное2 сходство основных образовательных программ в разных странах имеют место существенные различия, что позволяет утверждать о наличии нескольких различных подходов к подготовке государственных служащих. Для выстраивания целостной картины системы подготовки кадров для государственной службы за рубежом необходимо рассмотреть прежде всего три основных подхода: англосаксонский, французский и американский. Основоположником англосаксонского подхода к подготовке кадров для государственной службы является Великобритания.

Однако в дальнейшем наибольший вклад в его развитие внесли немецкие ученые. Сегодня англосаксонский подход активно применяется странами Севера Европы: Данией, Нидерландами, Норвегией, Швецией.

Особенностью данного подхода является правовая доминанта в общей системе подготовки государственных служащих, базовое юридическое образование.

И хотя сейчас ситуация изменилась, чиновники, получившие профессиональное образование по методикам англосаксонского подхода, имеют традиционно сильную подготовку в правовой сфере.

Характерно, что хотя подготовке кадров государственной службы в Великобритании придается приоритетное значение, централизованной программы подготовки не существует.

Большинство служащих среднего и высшего звена учится в Колледже государственной службы (Civil Services College), где занятия проводятся по программам подготовки будущих руководителей. Вместе с тем существует широкая система семинаров, конференций и образовательных курсов, организуемых министерствами и ведомствами, в уставе которых есть хотя бы удаленное упоминание об ответственности за подготовку кадрового состава. Таким

Кадровый резерв — Профессиональная команда страны

Вы здесь Юрий Котлер, руководитель проекта «», советник председателя Высшего Совета Всероссийской политической партии «ЕДИНАЯ РОССИЯ», член Генерального совета Партии Полдень в летней Москве — испытание не из легких.

Оставив позади загруженные столичные улицы, оказываемся в неприметном переулке. Казалось бы, все давно предсказуемо. И этот день — как и сотни других в редакционной жизни.

И предстоящий разговор — как и множество встреч за годы существования журнала.

Но это только на первый, самый поверхностный взгляд. Слишком уж остро встала в последнее время проблема нехватки управленческих кадров — руководителей много, а настроить людей на труд могут лишь единицы. Какой должна быть система поиска эффективных управленцев, способных принимать не только быстрые, но и правильные решения, причем на государственном уровне — наш вопрос к эксперту сегодня.

Приветливый жест. Открытый взгляд.

Мой собеседник — Юрий Котлер — сразу переводит разговор в плоскость реализации проекта подготовки кадрового резерва страны, говорит как о чем-то близком и важном.

Для справки:Юрий Юрьевич Котлер, руководитель проекта «», советник председателя Высшего совета Всероссийской политической партии «ЕДИНАЯ РОССИЯ», член Генерального совета Партии. Проект «» стартовал в 2006 году.

Миссия проекта — в выявлении талантливых россиян и обеспечении им самого широкого общественного признания; формировании постоянно обновляемой базы данных профессионалов в области управления и новаторов, активно меняющих реальность вокруг себя.

— Так уж получилось, что столетиями в России человек, его судьба оставались за кадром при реализации масштабных государственных задач. Таланты пробивались через атмосферу непонимания, не получали должного общественного признания, а порой и просто приносились в жертву великим планам.

Сегодня руководство страны предлагает принципиально иной подход.

Раскрытие творческого потенциала человека и создание комфортных условий для этого — залог успеха и мирового лидерства России. Построение инновационной экономики, повышение качества жизни, победа в глобальной конкуренции — все это невозможно без высокопрофессиональных, талантливых, ярких людей с активной жизненной позицией.

Людей, предлагающих новый взгляд на проблемы, обладающих стратегическим мышлением и способностью выйти за рамки традиционных подходов, неся при этом энергию созидания, а не разрушения. Проблема поиска талантливых людей — задача глобальная, вряд ли имеющая однозначное решение, — одни становятся звездами, а другие так и остаются в тени своих более успешных коллег. К примеру, почему Ельцин остановил свой выбор на Владимире Путине?

— Вопрос, конечно, к Ельцину. Насколько я знаю, процесс выбора был долгим и достаточно сложным. Похоже, Борис Николаевич не ошибся.

Можно по-разному оценивать, но он действительно выбрал человека, который вырос и за несколько лет превратился в профессионального руководителя.

Кадровый резерв: западная практика

Вы здесь Автор: Мурашов Михаил Нам есть чему поучиться у западных компаний и организаций в области планирования и подготовки кадрового резерва.

Их руководители и HR-департаменты придают приоритетное значение организации этого непрерывного, тщательно структурированного процесса.Проведенное в 1980-е годы в США исследование выявило интересный факт: в 40% компаний, делающих самые высокие затраты на подготовку кадрового резерва, наблюдалась наибольшая текучесть кадров. Главной причиной этого оказалась неправильная организация работы с данным резервом, которая зачастую проявляется в неправильной оценке кандидатов или должности, на которую их готовят, в недостаточной мотивации персонала и в отсутствии реальных карьерных перспектив у сотрудников или возможности в полной мере использовать свои знания и навыки.

Поэтому во многих крупных западных компаниях сегодня уделяется большое внимание грамотной организации работы по подготовке кадрового резерва, которая помогает избежать таких ошибок.

Но прежде чем говорить о принципах подготовки резерва кадров в западных компаниях и их успешном опыте в данном направлении, необходимо уяснить некоторые различия между условиями, существующими в России и на Западе.

Во-первых, если в странах со сложившимися традициями ведения бизнеса руководители компаний давно осознали необходимость создания кадрового резерва, то для российских работодателей его подготовка пока не стала прописной истиной.

Во-вторых, в отличие от западных менеджеров, уровень подготовки которых однороден и которым не требуется повышения первоначальных знаний о бизнесе, российские специалисты имеют различную степень подготовки — это усложняет процесс их профессионального развития и продвижения. И, в-третьих, на Западе, в условиях стабильного ведения бизнеса, успешно функционирует долгосрочное планирование кадровой политики (до 10 лет). В России же, вследствие отсутствия длительного опыта ведения бизнеса и его непредсказуемости долгосрочное планирование трудно осуществимо и связано с риском серьезных просчетов.

HR-политика мультинациональной компании BP практически целиком основана на кадровом резерве. Процесс его формирования постоянно модернизируется в соответствии с требованиями времени. Для четкого определения количества вовлеченных в программу по подготовке кадрового резерва сотрудников в BP было введено понятие «группа лидеров», включающая 360 «топовых» позиций компании.

План кадрового резерва составляется совместно центральным HR-департаментом и отделами кадров подразделений BP, после чего отправляется на рассмотрение руководства корпорации. Предложения по 40-50 важнейшим позициям рассматриваются лично исполнительным директором корпорации. План занятия должностей включает сотрудников, готовых к продвижению «сейчас», «через 2-4 года» и «на длительный период» (до 10 лет).

Детальный пересмотр составленного плана проводится каждые два года при ежегодном обновлении основных сведений.

Для эффективной работы с таким объемом информации и наглядного изображения различных возможностей занятия постов в BP используется многопрофильная информационная система, позволяющая автоматизировать большинство рутинных процессов.