Как расчитать нагрузку фасовщика в работе

О направлении методических рекомендаций по нормированию труда работников аптек лечебно-профилактических учреждений

Министерство здравоохранения и медицинской промышленности Российской Федерации направляет для использования в работе методические рекомендации по нормированию труда работников аптек лечебно-профилактических учреждений, разработанные научными сотрудниками НИИ фармации Зверевой Е.С. и Левицкой И.А.ЗаместительНачальника Управленияобеспечения лекарственнымисредствами и медтехникойТ.В.Долгополова УТВЕРЖДАЮДиректор НИИ фармациипрофессорМ.Т.Алюшин14 июля 1994 года Методические рекомендации предназначены для нормирования труда работников аптек бюджетной сферы, обслуживающих лечебно-профилактические учреждения всех типов (больничные учреждения, учреждения здравоохранения особого типа, диспансеры, амбулаторно-поликлинические учреждения, учреждения скорой и неотложной медицинской помощи и учреждения переливания крови, учреждения охраны материнства и детства, санаторно-курортные учреждения, учреждения профилактической медицины).Методические рекомендации включают показатели, определяющие группу аптеки по оплате труда руководителей, методики определения численности персонала аптеки, методику определения себестоимости аптечных услуг.Материалы разработаны сотрудниками Научно-исследовательского института фармации, рассмотрены в Министерстве здравоохранения Российской Федерации и утверждены директором НИИФ профессором М.Т.Алюшиным.1.1. Методические рекомендации предназначены для нормирования труда работников аптек бюджетной сферы, обслуживающих лечебно-профилактические учреждения всех типов (больничные учреждения, учреждения здравоохранения особого типа, диспансеры, амбулаторно-поликлинические учреждения, учреждения скорой и неотложной медицинской помощи и учреждения переливания крови, учреждения охраны материнства и детства, санаторно-курортные учреждения, учреждения профилактической медицины).1.2.

Методические рекомендации разработаны в целях единого подхода при нормировании труда работников аптек, обслуживающих учреждения здравоохранения, перечисленные в п.1.1, независимо от их количества.1.3.

Наименования должностей работников аптек, должностные обязанности фармацевтических работников приняты в соответствии с и N 55 от 30.03.93.1.4. Количество должностей, рассчитанное по данным методическим рекомендациям, является максимальным и используется для составления штатного расписания аптеки, которое утверждается руководителем лечебно-профилактического учреждения, в структуре которого находится аптека.1.5.

Методические рекомендации включают показатели, определяющие группу аптеки по оплате труда руководителей, методики определения численности персонала аптеки, методику определения себестоимости аптечных услуг.1.6. В основу определения группы аптеки, численности производственного персонала, себестоимости услуг положена комплексная трудоемкость работы с одной принятой единицей готового лекарственного средства, изделия медицинского назначения, лекарственного средства, изготовленного по требованию, а также единицей лекарственного средства и изделия медицинского назначения

Автоматизация управления швейным предприятием

В данной статье рассмотрены методы расчета расценки операций, а также методы расчета заработной платы рабочих-сдельщиков.Приведены формулы и правила их применения.

Также показаны примеры расчета расценок с применением автоматизированной системы управления швейным предприятием Стилон.Расценка операций швейного и закройного цехов. Для определения расценок на выполнение организационных операций учитывается:

1. затрата времени на операцию.
2. степень сложности (разряд) выполняемой операции

Разряд, присвоенный работнику, означает право работника выполнять работы данного и низших разрядов.Работа оценивается по разряду в соответствии с Для каждого разряда работы устанавливается тарифный коэффициент:

1. по третьему разряду 1,8
2. по пятому разряду 2,5
3. по четвертому разряду 2,1
4. по первому разряду 1
5. по второму разряду 1,4
6. по шестому разряду 2,8

В настоящее время тарифный коэффициент не является обязательным для расчета заработной платы, и тем более не обязательно использование его именно в такой пропорциональности. Тарифные коэффициенты можно менять, снижая или повышая разницу в оплате работ разной сложности, по усмотрению предприятия.

В нашем примере и в программе АСУП «Стилон» даны тарифные коэффициенты, которыми пользовались в советском производстве и до сих пор пользуются в мировой практике.Часто предприятия не используют тарифные коэффициенты, потому что ручные расчеты расценки операций довольно трудоемки и требуют больших затрат рабочего времени, содержания дополнительных сотрудников. В нашей программе эта расчетная часть полностью автоматизирована, поэтому введение разрядной сетки не повышает трудоемкость расчета расценок, но приводит в соответствие справедливость оплаты работ разного уровня сложности.

Тарифная ставка и продолжительность смены определяется на основании экономической политики предприятия. Сначала устанавливается минимальная оплата за смену (по 1 разряду), рассчитывается тарифная ставка 1 секунды рабочего времени, а затем пересчитывается тарифная ставка 1 секунды каждого разряда с учетом тарифных коэффициентов.

Например, есть фабрика, которая имеет параметры работы:

1. среднее количество смен в месяце 21
2. продолжительность смены 8 часов, или 28 800 секунд.
3. работающая по 5-дневному рабочему графику
4. оплата труда по 1 разряду 15 750 рублей (при условии выполнения нормы выработки).

Рабочий-сдельщик может получить меньше при невыполнении нормы выработки или больше при перевыполнении – в этом суть сдельной оплаты труда.Рассчитаем сменный заработок сдельщика, выполняющего 100% нормы выработки:ЗПм1/Ксм=ЗПсм1Обозначения:

1. ЗПм1 –месячная зарплата по 1 разряду при условии выполнения нормы выработки
2. Ксм – среднее количество смен в месяц
3. ЗПсм1 – сменная зарплата по 1 разряду.

Подставим значения:15 750 руб / 21смену = 750 рублей в смену, или 75 000 копеек в смену.В силу того, что швейные операции очень непродолжительны

Максименко Антон Сергеевич, преподаватель кафедры Экономики и управления на предприятиях торговли.

Шлянчак Дмитрий Борисович старший преподаватель кафедры Экономики и управления на предприятиях торговли учебно-методический комплекс (1)

Задача 28 Рассчитать заработную плату фасовщика сыпучих товаров, работающего в супермаркете, по повременной, повременно-премиальной, сдельной и сдельно премиальной системам оплаты труда, исходя из следующих данных. Должностной оклад фасовщика сыпучих товаров 6000 тыс.

руб. Норма выработки 500 кг. за смену в 8 часов или 10,75 тонн за месяц (172 часа). В соответствии с общей системой премирования на предприятии работнику выплачивается 25 % должностного оклада при выполнении установленного плана фасовки. За отчетный месяц по данным бухгалтерии фасовщик расфасовал 10,85 тонн и отработал 156 часов при норме 172.

Начислите заработную плату по 4 системам и объясните их преимущества и недостатки. Результаты расчетов оформите в таблице: Системы оплаты труда повременная повременно- премиальная сдельная сдельно — премиальная 1. должностной оклад 6000 2. Фонд рабочего времени час.

план факт 172 156 3. План фасовки на месяц, тонн. 10,75 4. Фактически расфасовано, тонн 10,85 5.

Расценка за 1 тонну продукта рублей (оклад / норму выработки) 6. Начисление заработной платы 7. должностной оклад за фактически отработанное время гр.

1* (156 /172) 8. премия за выполнение плана гр. 7 * 0,25 9.Сдельная оплата за расфасованную продукцию гр.

5* гр. 4 10.Сдельная премиальная доплата гр. 9 * 0,25 Итого заработная плата Какую систему оплаты труда для фасовщиков в супермаркете Вы бы порекомендовали?

Кроме того, ежемесячно определяется коэффициент трудового участия, дополняющий квалификационный уровень. Исходя из изложенного заработная плата каждого работника определяется по формуле: ЗПi = (ФОТ х Кi х КТУi х Ti) /  Кi х КТУi х Ti где: ФОТ- фонд оплаты труда коллектива; Кi — коэффициент квалификационного уровня работника; КТУi – коэффициент трудового участия работника; Ti — количество рабочего времени, отработанного работником.

Рассчитать заработную плату работников предприятия за месяц на основе следующих данных.

Работники Квалификационный уровень коэффициент трудового участия фактически отработанное время, дней сумма баллов (гр. 2*3*4) Начислена заработная плата 1 2 3 4 5 6 директор предприятия 4,0 1,0 22 заместитель директора 3,5 1,0 15 бухгалтер 3,0 1,0 22 ведущий менеджер по продажам 3,0 1,2 22 менеджер по продажам 2,5 1,0 14 ведущий менеджер по закупке 2,5 1,3 10 менеджер по закупке 2,0 1,0 22 кладовщик 1,5 1,0 22 грузчик 1,5 1,2 22 уборщик 1,0 1,2 22 ИТОГО Объем реализации по бухгалтерским данным за месяц составил 800000 руб. Оценить

Этап 4. Анализ рабочей нагрузки торгового персонала

Теперь следует рассчитать объем работы сотрудников, необходимый для охвата каждой из полученных территорий.

Вряд ли на предыдущем этапе удалось сформировать территории, одинаковые по потенциалу сбыта и рабочей нагрузке на продавцов. Скорее всего, территории сильно разнятся по объему деятельности, который ожидает торговый персонал.

Поделитесь на страничке Из книги Управление маркетингом автора Диксон Питер Р. Размер службы сбыта и территории с точки зрения рабочей нагрузки Решения по территориям следует принимать при организации новой фирмы или подразделения, освоении новой продукции, в результате чего увеличивается рабочая нагрузка на имеющийся штат продавцов, или при Из книги Бизнес-план на 100%.

Стратегия и тактика эффективного бизнеса автора Абрамс Ронда «Биение сердец» торгового персонала В центре продуцирующей доходы деятельности компании находятся сотрудники, на которых возложены обязанности по осуществлению продаж товаров и услуг. Они непосредственно взаимодействуют с потенциальными потребителями, и именно от их Из книги Большая книга директора магазина 2.0.

Новые технологии автора Крок Гульфира Система обучения торгового персонала Продавцами не рождаются, продавцами становятся. И задача директора магазина – вырастить такую команду продавцов, чтобы потом не было мучительно больно за бесцельно упущенного покупателя.Нанимая продавцов-консультантов, Из книги Управление отделом продаж автора Петров Константин Николаевич Метод рабочей нагрузки При определении численности торгового персонала с помощью метода рабочей нагрузки (или «Метода наращивания») считается, что все сотрудники сбыта выполняют примерно равный объем работы. Объем работы рассматривается как производная совокупности Из книги автора Этап 6.

Расчет численности торгового персонала Численность необходимого компании торгового персонала теперь можно рассчитать, разделив общее количество часов, необходимых для обслуживания всего рынка, на количество часов, имеющихся в распоряжении одного сотрудника Из книги автора Определение совокупных трудозатрат торгового персонала После анализа клиентов проводится оценка рабочей нагрузки по каждой территории. Она во многом схожа с вычислением численности торгового персонала компании методом рабочей нагрузки.

Общее количество личных Из книги автора Этап 6. Распределение торгового персонала по территориям После окончательного определения границ территорий сбыта можно приступать к распределению торгового персонала по данным территориям. До этого момента предполагалось, что все сотрудники сбыта обладают Из книги автора Глава 5.

Дистрибьюторская компания: сдельная система оплаты труда грузчиков-комплектовщиков

Неверно подобранная система оплаты труда в большинстве случаев отрицательно сказывается на рабочем настрое работников и производительности их труда. Для определения оптимальной системы оплаты необходим всесторонний анализ количественных и качественных показателей труда.

По причине систематических срывов и переносов отгрузок продукции наша дистрибьюторская компания перевела грузчиков-комплектовщиков с повременно-премиальной оплаты труда на сдельную.

Время показало, что новая система, ориентированная на мотивацию повышения качества и производительности труда, себя оправдала.

Пока доля предприятия на алкогольном рынке Брянской области не была доминирующей (2011 г. и первый квартал 2012 г. — около 30 % всего рынка алкогольной продукции) и количество заявок от покупателей не превышало в среднем 70–90 в день на 10–12 грузчиков-комплектовщиков, проблем с отгрузками не возникало.

Во втором квартале 2012 г. компания стала продвигать известные федеральные бренды алкогольной продукции (до этого ориентация была только на продвижение продукции собственного производства (БрянскСпиртПром)). В результате ассортимент увеличился с 100–150 наименований продукции до 1500, количество заявок выросло до 150 заказов в среднем в день, средняя заявка из 9 наименований расширилась до 17 наименований.

Доля предприятия на рынке выросла почти в два раза. Соответственно, увеличилась нагрузка на склад, в частности, на грузчиков-комплектовщиков: среднее количество заявок выросло на 66,7 %, среднее количество наименований в заявке — на 88,9 % (табл. 1). Таблица 1. Нагрузка грузчиков-комплектовщиков в результате прошедших изменений Показатель До изменений После изменений Темп роста, % Количество грузчиков-комплектовщиков, чел.

10 15 150,0 Количество заявок в среднем в день, шт.

Водители ждали, а расходы по простою транспорта ложились на предприятие. Были проведены беседы с заведующим складом, кладовщиками, грузчиками-комплектовщиками. В результате выявлены следующие негативные моменты: • отсутствие инициативы в увеличении скорости комплектации продукции, ее отгрузки (грузчики-комплектовщики работали с оглядкой на коллег, часто просто прятались от заведующего складом и кладовщиков, постоянно приходилось вылавливать недобросовестных работников); • неравномерная по времени нагрузка на склад.

Заведующий складом и кладовщики просили распределить заявки более равномерно и выделить дополнительно несколько грузчиков-комплектовщиков.

В помощь студентам и аспирантам

Фасовщик ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ УТВЕРЖДАЮ Генеральный директор ЗАО «Огонек» ______________________ Л.А.Сергеева «____»_________________ 2014 года I. Общие положения 1.1. Настоящая должностная инструкция определяет должностные обязанности, права и ответственность Фасовщика магазина.

1.2. Фасовщик назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора магазина. 1.3. Целью работы Фасовщика является расфасовка товара в более мелкие партии.

1.4. Фасовщик непосредственно подчиняется старшему кладовщику.

II. Должностные обязанности Фасовщика 2.1. Должностные обязанности – это совокупность функций (операций) работника, направленных на достижение поставленных перед ним целей, обязательных для выполнения. 2.2. Основной целью Фасовщика является осуществление расфасовки товара в более мелкие партии и ведение соответствующих документов.

Для качественного достижения поставленной цели Фасовщик обязан выполнять следующие основные функции: — подготовка к работе; — фасовка; — завершение работы. 2.3. В рамках функции «Подготовка к работе» Фасовщик выполняет следующие операции: — подготовка внешнего вида (инструкция на операцию № Ф11и); 2.4. В рамках функции «Фасовка» Фасовщик выполняет следующие операции: — отбор товара (инструкция на операцию №Ф21и); — взвешивание и упаковка (инструкция на операцию № Ф22и); — штриховое кодирование товара (инструкция на операцию № Ф23и); — передача товара на склад (инструкция на операцию № Ф24и).

Взаимосвязь между перечисленными обязанностями, необходимые ресурсы и результаты их выполнения отображены в виде диаграммы процесса в Приложении 1 (диаграмма Ф2).

2.5. Операции «Отдых» и «Завершение работы» регламентируются соответственно инструкциями: — отдых (инструкция на операцию № Ф3и); — завершение работы (инструкция на операцию № Ф4и). 2.6. Фасовщик обязан постоянно повышать свой профессиональный уровень, способствовать поддержанию имиджа компании.

III. Права Фасовщика 3.1. Фасовщик имеет право на отдых в процессе выполнения своих должностных обязанностей (инструкция № Ф3и). 3.2. Фасовщик имеет право вносить предложения администрации предприятия по улучшению работы, относящейся к его обязанностям и всего предприятия в целом. IV. Ответственность Фасовщика 4.1.

Фасовщик несет ответственность за невыполнение приказов и распоряжений непосредственного руководителя и администрации предприятия.

4.2. Фасовщик несет ответственность за нарушение правил внутреннего трудового распорядка, правил противопожарной безопасности и техники безопасности, установленных на предприятии.

4.3. Фасовщик несет ответственность за разглашение коммерческой тайны.

4.4. Фасовщик несет ответственность за утрату, порчу, недостачу материальных ценностей в соответствии с заключенным договором о полной материальной ответственности.

Максименко Антон Сергеевич, преподаватель кафедры Экономики и управления на предприятиях торговли. Шлянчак Дмитрий Борисович старший преподаватель кафедры Экономики и управления на предприятиях торговли учебно-методический комплекс (2)

Задача 28 Рассчитать заработную плату фасовщика сыпучих товаров, работающего в супермаркете, по повременной, повременно-премиальной, сдельной и сдельно премиальной системам оплаты труда, исходя из следующих данных.

Должностной оклад фасовщика сыпучих товаров 6000 тыс. руб. Норма выработки 500 кг. за смену в 8 часов или 10,75 тонн за месяц (172 часа). В соответствии с общей системой премирования на предприятии работнику выплачивается 25 % должностного оклада при выполнении установленного плана фасовки.

За отчетный месяц по данным бухгалтерии фасовщик расфасовал 10,85 тонн и отработал 156 часов при норме 172. Начислите заработную плату по 4 системам и объясните их преимущества и недостатки.

Результаты расчетов оформите в таблице: Системы оплаты труда повременная повременно- премиальная сдельная сдельно — премиальная 1. должностной оклад 6000 2. Фонд рабочего времени час.

план факт 172 156 3. План фасовки на месяц, тонн. 10,75 4. Фактически расфасовано, тонн 10,85 5.

Расценка за 1 тонну продукта рублей (оклад / норму выработки) 6.

Начисление заработной платы 7.

должностной оклад за фактически отработанное время гр.

Каждому работнику присвоен постоянный (на год) квалификационный уровень. Кроме того, ежемесячно определяется коэффициент трудового участия, дополняющий квалификационный уровень. Исходя из изложенного заработная плата каждого работника определяется по формуле: ЗПi = (ФОТ х Кi х КТУi х Ti) /  Кi х КТУi х Ti где: ФОТ- фонд оплаты труда коллектива; Кi — коэффициент квалификационного уровня работника; КТУi – коэффициент трудового участия работника; Ti — количество рабочего времени, отработанного работником.

Рассчитать заработную плату работников предприятия за месяц на основе следующих данных. Работники Квалификационный уровень коэффициент трудового участия фактически отработанное время, дней сумма баллов (гр.

2*3*4) Начислена заработная плата 1 2 3 4 5 6 директор предприятия 4,0 1,0 22 заместитель директора 3,5 1,0 15 бухгалтер 3,0 1,0 22 ведущий менеджер по продажам 3,0 1,2 22 менеджер по продажам 2,5 1,0 14 ведущий менеджер по закупке 2,5 1,3 10 менеджер по закупке 2,0 1,0 22 кладовщик 1,5 1,0 22 грузчик 1,5 1,2 22 уборщик 1,0 1,2 22 ИТОГО Объем реализации по бухгалтерским данным за месяц составил 800000 руб.

Оценить эффективность

Как рассчитать загруженность сотрудника в течении одного рабочего дня

Первая же попытка найти норматив численности кадровиков отсылает нас к документу 1991 года «Межотраслевые нормативы времени на работы по укомплектованию и учету кадров». Эти нормативы ни разу не переиздавались, и хоть они до сих пор служат ориентиром для расчета нагрузки, явно устарели.

Такие инструменты, как ПК на каждом рабочем месте, 1С и другое программное обеспечение, в 1991 году просто не могли быть учтены. Как же быть? Реальных путей решения задачи видится два.

Первый путь — нормирование труда Это весьма трудоемкий процесс, но зато результат будет довольно точным и выраженным на языке цифр. А язык цифр руководители понимают хорошо.

• Выделяем основные рабочие процессы. Важно не брать в расчет задачу целиком, а разбить ее на составляющие.

ЦДП = (Дф-Дпл)*КРф*Ппл, где: Дф — число дней в году, отработанных одним сотрудником по факту Дпл — число дней по плану КРф — фактическое число сотрудников предприятия Ппл — плановая продолжительность одной смены (в часах) Внутрисменные потери рабочего времени предприятия за календарный год: ВСП = (Пф-Ппл)*Дф*Крф, где: Пф — фактическая продолжительность смены Внутрисменные потери одного сотрудника за одну смену: ВСП=(Пф-Пл) К простоям в работе приводит ряд причин, возникающих во время трудовой деятельности Причины потерь рабочего времени Нарушение трудовой дисциплины (человеческий фактор) В связи с производственно-технической необходимостью Законодательно-нормативные Невозможность присутствия на рабочем месте из-за внезапного возникновения проблем личного характера: посещение врача в рабочее время, отъезд домой по семейным обстоятельствам и проч.

Например, прием на работу состоит из копирования документов, введения информации в систему, составления трудового договора, ознакомления работника с локальными актами и так далее.

1. Определяем временные затраты на каждый процесс. Засекаем время, необходимое для получения требуемого результата работы. Время на выполнение каждой операции измеряется нормировщиком или лицом, которому поручено проведение нормирования.
2. Находим примерное количество описанных процессов за месяц или год. Среднее количество приемов, переводов, увольнений, больничных листов и так далее.
3. Умножаем численность операций на время их выполнения. Например, общее время, необходимое для оформления больничного листа, — 15 минут, среднее количество больничных в год — 50 штук. Итого: 15 х 50 = 750 минут, или 12,5 часов. Так поступаем по каждому направлению работы.

Внимание Данный метод подразумевает точные замеры затрат рабочего времени на проведение стандартных рабочих процедур сотрудниками и последующее составление на основе хронометража приблизительных показателей, характерных для нормального рабочего процесса. Этот метод лучше всего демонстрирует себя при работе, предусматривающей большое количество однотипных операций, и чаще всего используется для оценки эффективности труда сотрудников рабочих специальностей.

1. Метод фотографии рабочего дня.

Как рассчитать нагрузку на отдел кадров

07 Ноября 2017 в 15:58 Работы в отделе кадров всегда много.

Жаль, что не все руководители это понимают. Зачастую объективно оценить уровень нагрузки не удается ни администрации, ни самим кадровым работникам. Как подойти к этой непростой проблеме и не позволить взвалить на кадры дополнительные функции?

Сколько работников целесообразно набрать в отдел кадров, если численность персонала увеличивается? Попробуем найти ответ на эти вопросы.

Связанные статьи Оглавление Если вы обнаружили в тексте ошибку, сообщите нам об этом, выделив ее и нажав Ctrl+Enter Первая же попытка найти норматив численности кадровиков отсылает нас к документу 1991 года

«Межотраслевые нормативы времени на работы по укомплектованию и учету кадров»

. Эти нормативы ни разу не переиздавались, и хоть они до сих пор служат ориентиром для расчета нагрузки, явно устарели.

Такие инструменты, как ПК на каждом рабочем месте, 1С и другое программное обеспечение, в 1991 году просто не могли быть учтены.

Как же быть? Реальных путей решения задачи видится два.

Это весьма трудоемкий процесс, но зато результат будет довольно точным и выраженным на языке цифр. А язык цифр руководители понимают хорошо.

Итак, ?

• Добавляем время на незапланированные трудозатраты — консультирование работников, составление списков и т. д. В этом случае исходить нужно из реалий конкретной организации.
• Умножаем численность операций на время их выполнения. Например, общее время, необходимое для оформления больничного листа, — 15 минут, среднее количество больничных в год — 50 штук. Итого: 15 х 50 = 750 минут, или 12,5 часов. Так поступаем по каждому направлению работы.
• Определяем временные затраты на каждый процесс. Засекаем время, необходимое для получения требуемого результата работы. Время на выполнение каждой операции измеряется нормировщиком или лицом, которому поручено проведение нормирования.
• Находим примерное количество описанных процессов за месяц или год. Среднее количество приемов, переводов, увольнений, больничных листов и так далее.
• Полученное общее время в часах делим на 8 и получаем количество дней, необходимых для выполнения работы.
• Выделяем основные рабочие процессы. Важно не брать в расчет задачу целиком, а разбить ее на составляющие. Например, прием на работу состоит из копирования документов, введения информации в систему, составления трудового договора, ознакомления работника с локальными актами и так далее.

Для наглядности можно ознакомиться с образцом примерного расчета времени на прием нового сотрудника. Применяя этот способ, нужно учесть перерывы при работе на компьютере, совещания, поездки по служебным делам, отпуска и болезни работников отдела кадров.

Убедительная картина, наглядно показывающая количество задач, выполняемых отделом кадров, а также их трудоемкость.

Невозможность точно спланировать объем будущей работы, из-за чего могут возникать погрешности.

Разумно добавить к полученному результату дополнительное время на непредвиденные функции и форс-мажоры.

Фасовка сыпучих продуктов

– как промежуточное звено движения товаров, входящих в категорию первой необходимости, до прилавков магазинов – занятие, как показывает опыт действующих предприятий по фасовке, весьма прибыльное. Думаю, что никто из вас не будет оспаривать, что в первую очередь любую продукцию оценивают по ее упаковке, поэтому вопрос это достаточно серьезный, и это только одна из причин по которой фасовку сыпучих продуктов нужно выделить в отдельное производство.Краткий анализ бизнеса: Затраты на организацию бизнеса:от 2 000 000 рублей Актуально для городов с населением:без ограничений Ситуация в отрасли:рынок предложений услуг насыщен Сложность организации бизнеса:3/5 Окупаемость:от 9 месяцев Обе схемы бизнеса достаточно просты:

Закупка продукции крупными оптовыми партиями, мелкая фасовка для розничной торговли, и продажа под собственной торговой маркой.Организация исключительно фасовочного процесса по заказу других компаний.

Впрочем, эти две схемы можно с успехом совмещать, при условии наличия достаточных производственных ресурсов.

Давайте посмотрим, почему многим производителям продуктов выгодно, чтобы фасовка производилась «на стороне», вместо собственной организации упаковочного цеха.

Знание этих факторов пригодятся вам в составлении рекламного предложения для поиска заказчиков.Во-первых, большинство сельскохозяйственных агропредприятий, занимающихся производством круп, семечек, орешков, и т.д., являются переработчиками сезонной продукции, то есть минимум 4-5 месяцев в году –, как правило, в зимний период, они работают в четверть своей мощности. А это значит, что покупка фасовочного оборудования, содержание штата работников, и прочие расходы окупятся за срок в несколько раз больший, нежели у круглогодичного производства.

Хорошо, если год выдался урожайным, а если нет?Во-вторых, организация дополнительного производственного процесса, которым является фасовка сыпучих продуктов – это лишние хлопоты, постоянный контроль над качеством, и «увесистая» дополнительная налоговая нагрузка.

Взвалить на себя такое «бремя» возьмется не каждый руководитель.

Ну а теперь перейдем к непосредственному описания организации бизнес-процесса.

Так как фасовка подразумевает под собой работу с пищевыми продуктами, то требования к организации работы предъявляются довольно жесткие. Пугать вас это не должно, в реальности все намного проще, чем выглядит на мониторе компьютера.Прежде всего вы должны иметь фитосанитарный сертификат на продукцию, которую будете фасовать.

Данный документ будет удостоверять всех «любопытных» в том, что ваша крупа не содержит никаких посторонних примесей, следов жизнедеятельности насекомых, грызунов, и прочей живности. Сертификат вам обязан предоставить поставщик продукции.Декларация о соответствии всем необходимым требованиям, предъявляемым к этому виду продукции.

Определяем, насколько загружена бухгалтерия

Как разобраться, почему сотрудники не справляются с работой?

Может они перегружены, и требуется дополнительный персонал, или же они недостаточно эффективно работают? При грамотной оптимизации процесса возможно сократить штат, не снижая при этом эффективности работы.Сколько человек должен считать расчетный бухгалтер, как рассчитать загруженность бухгалтера, коэффициент главного бухгалтера и оптимальная численность бухгалтерии на предприятии — обсудим в этой статье. Любой руководитель постоянно сталкивается с необходимостью оценить загруженность персонала.

И если перед некоторыми специалистами не составит труда поставить конкретные задачи и сроки их решения, и оценить количество сделанной ими работы . Например, журналисты получают гонорары за определенный объем текстов или их количество. То понять, каков КПД работы других работников, бывает довольно сложно.

Кроме того, зачастую руководителям нужно обосновать увеличение или уменьшение штата для генерального директора или акционеров компании.

Каковы же могут быть наглядные аргументы, свидетельствующие о нехватке или переизбытке сотрудников, и как подсчитать оптимальное количество человек для того или иного отдела? Рассмотрим этот вопрос на примере работы бухгалтерии.

Одним из инструментов оценки эффективности работы отдела, является нормирование. Для начала попробуем разобраться, может ли бухгалтерия являться объектом нормирования.

Процесс бухучета не является уникальным и состоит из нескольких основных компонентов, которыми обладает любой стандартный процесс:

1. исполнители;
2. правила и регламенты (положения по бухгалтерскому учету, Налоговый кодекс);
3. входящая информация (то есть первичная документация);
4. результат (отчетность).
5. сложившаяся практика;

Если мы знаем количество входящих данных и количество человеко-часов, необходимое для обработки единицы таких данных, то, перемножив эти показатели, мы получим нормативные трудозатраты. Сравнив их с реальными, можно понять, требуется ли увеличение или сокращение штата бухгалтеров в компании.

Количество человеко-часов, необходимое для получения единицы результата работы, называется нормативами трудозатрат. Такие нормативы могут быть фактическими и оптимальными.

Первые отражают текущую ситуацию в компании на момент измерения, вторые рассчитываются в среднем по отрасли и показывают, к чему надо стремиться. Способы расчета трудозатрат Существует несколько основных способов расчета нормативов трудозатрат для компании:

1. факторное нормирование;
2. микроэлементное нормирование.
3. фотография рабочего дня;
4. бенчмаркинг;

Рассмотрим каждый из них в отдельности и остановимся на наиболее оптимальном с точки зрения трудоемкости и точности методе. Бенчмаркинг – это оценка и сравнение того, как те или иные процессы выполняются на других предприятиях вашей отрасли.

Обычно рассматривают наиболее успешные компании на рынке, и для каждой отрасли рассчитывают собственный норматив. Для

Заманчивая работа: «фасовщица».

Все не так просто.

«Ищу работу фасовщицей» — такие объявления очень редко встречаются, потому что не существует профессии с таким названием.

В услугах фасовщиц нуждаются и пищевые предприятия, и некоторые склады, и заводы, выпускающие самые разные товары, и магазины.

И на каждом производстве будет наполнена своим смыслом эта работа.

Фасовщица (женщина или даже мужчина) может упаковывать подарки, сортировать этикетки, развешивать продукты в магазинах, разбирать газеты или журналы и т. д. Нужна такая работа в Санкт-Петербурге, фасовщица может трудоустроиться в Москве, Владивостоке, других городах России.

Но каждая ли женщина сможет справляться с однообразными обязанностями?Иногда под этим названием объединяют две похожие специальности: фасовщицу и упаковщицу.

Эти рабочие обычно не имеют образования, потому что для упаковки или сортировки товаров оно требуется редко. Выполнение служебных обязанностей — это простая неквалифицированная работа. Фасовщица производит тяжелый и монотонный труд.

Даже если приходится просто раскладывать конфеты в пакеты или сортировать по размерам зерна кофе. Фасовщице приходится целый день выполнять однообразную, нудную, Выдержать это сможет не каждый: сильно устают мышцы, напрягается нервная система, и виной тому всё та же работа. Фасовщица получает сдельную оплату.

Это значит, что чем меньше «лишних» движений выполняет работница, тем больше денег она заработает.Американские исследователи провели крайне интересный эксперимент. Они оптимизировали работу фасовщиков, работающих на конвейере. Движения были рассчитаны строго по науке и исключали ненужные жесты, повороты головы и т.

д. Человек почти полностью превратился в робота. Производительность сначала поднялась, а потом начала резко падать.

Оказывается, «лишних» движений не бывает: они помогают снять стресс.

Уподобившись роботу, человек начинает с трудом думать, его интеллект снижается. Возможно, именно поэтому на должность набирают малообразованный персонал, не скучающий по умственной деятельности.

Впрочем, на некоторых производствах, например фармацевтических, химических и т. п., эти работницы должны иметь специальное образование.Такие объявления можно встретить в СМИ, на рекламных тумбах, в Интернете. Неизвестные работодатели предлагают дома раскладывать семена по пакетикам, разрезать и наклеивать чайные этикетки, вручную перебирать кофе.

Женщинам предлагают сверхвысокую оплату труда, свободный рабочий график. Материалы, с которыми придется работать, обещают доставлять на дом или присылать по почте. Но… мотивируя тем, что исходное сырье (товары) стоит очень дорого (или принадлежит к элитному классу), потенциальных работниц просят внести аванс, который потом вернут.

Это мошенники. Схемы обмана они выбирают разные. Кто-то исчезает сразу после получения аванса, кто-то не выплачивает заработанные деньги. Есть и такие, кто налагает на работника такую систему штрафа, что не только не приносит прибыли, а вгоняет человека в долги подобная работа.